屈臣氏业绩连续下滑的五大思考:零售业不能“等等看”,要“马上行动”

行业龙头的业绩,就是市场表现的缩影

十几年来,本人一直非常关注屈臣氏。屈臣氏是我在全国各地看店过程中,看过的最多的品牌连锁零售企业之一。也非常关注有关屈臣氏的相关信息。屈臣氏不论是他的强大的商品组织、采购能力,强大的商品、运营创新能力,强大的门店运营管理能力,都成为行业企业学习的楷模。这些年,许多的购物中心、百货店也是一直能把屈臣氏引入到其店中,作为自豪。

屈臣氏是从1828年创立的小药房。后被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购后,经过多年的发展,变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘!但从数据上来看,过去二十多年关于屈臣氏的神话崩塌掉了。

日前,据最新财报显示,虽然2016年屈臣氏中国店铺数量净增400多家,但整体业绩却下滑3.82%,可比门店业绩下滑10.1%;与此同时,屈臣氏中国区原CEO罗敬仁离职……种种的境地,将屈臣氏推到了前所未有的压力之下。屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中国区CEO罗敬仁因个人原因请辞,并将于2017年7月1日正式离任。接替罗敬仁工作的是现任屈臣氏中国首席营运总监高宏达,他将于4月1日接任,全面接管屈臣氏中国业务,并在未来数月内与罗敬仁完成工作交接。

这是一次意料之外却又在情理之中的换帅。意料之外的是罗敬仁毕竟算得上屈臣氏中国开疆拓土的功勋,如今没有高升、没有调任而是直接辞职;情理之中的是近年来的业绩大面积下滑与去年为高宏达专设COO职位,似乎都是一种铺路。

本人在关注屈臣氏、百佳企业的过程中,感觉按照传统零售的思维,它在许多方面是非常值得零售连锁企业学习的。我本人的深刻体会有以下几个方面:

清晰的定位:屈臣氏的目标顾客定位是非常清晰的。它的清晰定位,并由此给顾客传递的信息非常准确。分析它的目标顾客基本锁定在女性顾客;年龄在25—35年龄段;小资、小白领、白富美;聚焦个人生活,单身消费+两口之家小家庭日常基本生活消费需求;时尚人群。当然,最近几年,它也在试图扩大目标消费群体,试图将相同年龄段的男士:高富帅、小帅哥收入她的店中。但在他的门店中感觉到没有达到目的。

这与我们现在很多零售店定位不清晰有很大不同。

以目标顾客为中心的经营组织:我感觉屈臣氏的经营思路是非常清晰的,就是:首先确定目标顾客,然后一切围绕目标顾客设计门店、组织商品、组织营运、组织促销。在屈臣氏的门店你会非常强烈的感受到,他的店的一切,都与他的目标顾客非常契合。不论是时尚的门店设计,按生活单元组成的商品组合,柔性顾问式的导购服务,非常有针对性的会员营销。

在这些方面,屈臣氏绝尘于一般零售企业。

有先进理念的门店设计:在我感受到的、和我了解到的屈臣氏门店设计,是非常有理念的,每一个设计环节都是非常有讲究的。屈臣氏总体贯彻时尚、人文的门店设计理念,开放式的入口设计,足够的通道宽度,低矮的货架,灵活的陈列道具,商品的生活分区陈列理念,总体高大上的门店感觉。单是一个收银台的位置,就充满学问:屈臣氏的收银台,是在门店深处,这是他们经过科学分析得出的结论,有很多学问,也包括门店的顾客购物篮,多远要放置一个,最上端购物篮要是一个什么样的角度,都是有理念在里面。

在这些方面,屈臣氏绝对领先于一般连锁企业。

强大的商品创造能力:在我感受到的、和我了解到的屈臣氏在商品组织上,绝对不同于一般零售企业的商品采购理念,屈臣氏的采购工作是一种创造性的商品组织。他为了打造自己的商品特色、商品的差异化,他的商品组织一般不是直接接受供应商的统品,一般是以定制化的商品组织为主,并且在多个品类开发有自己的企业品牌商品,并且有些屈臣氏自有品牌,如屈臣氏蒸馏水有着非常强的市场品牌影响力,在屈臣氏的门店你可以看到很多的促销装商品。屈臣氏依靠其自身+百佳较大的规模优势,有强大的供应商整合能力。其商品的创造能力非常强。

并且,他的商品组织非常聚焦,基本聚焦于个人皮肤护理、家庭计划等十个左右的生活场景单元。在屈臣氏的门店没有任何散、乱的商品感觉。

他的商品组织能力远高于一般连锁企业。

强大的门店运营管理能力:屈臣氏的门店运营、管控能力是非常强大的。虽然这几年可能是业绩下滑的原因,整体运营水平有一点下滑,但还是远高于一般零售店。

不论是前面讲的门店有理念的设计,还是员工的高素质、顾问式的导购服务,还是始终如一的清洁明亮,还是高水平的门店陈列,包括他的后仓管理,更包括他的标准化、流程化、高效供应链等等,足见其百年企业的深厚功力。

在门店的综合运营水平上,我还没有看到能够超越屈臣氏的零售店。

强大的会员营销能力:由于屈臣氏的目标顾客非常聚焦,因此它的会员营销是非常专业的。不论是专业的营销方式,还是高度契合的内容营销,还是基于其规模优势形成商品整合能力的营销力度,还是有特色的营销海报,还是企业强大的营销组织。

作为传统零售企业的营销来讲,屈臣氏的营销绝对是数一数二的。

强大的创新能力:我在十几年的观察学习屈臣氏中,始终感觉屈臣氏是在不断变化的,不论是他的门店设计、商品变化、陈列、运营细节的深化。感觉到的是屈臣氏一直变,最近新开的店已经达到八代店。

屈臣氏在传统零售领域的创新能力要绝对超越一般零售企业。

从传统零售企业的视角,屈臣氏绝对是一个非常优秀的零售连锁企业,他在按以往定义的零售、连锁的概念方面,相对一般的连锁企业来讲,是做到了极致。确实有很多方面值得零售行业企业好好学习。

这样的优秀企业,为什么还会发生业绩连续下滑?

尤其是:他是小业态,他已经实现精准的目标顾客定位,他已经体现了较高商业理念的门店设计,他已经实践了自有品牌、定制化的创造性商品组织,他已经实现了高效的品类管理,他已经达到了较高层级的门店运营管理水平,他已经具备了较强能力会员营销能力,他一直在不断创新。

我在2016年上半年查询过屈臣氏2015年的业绩状况,当时看到的数据也是发生业绩下滑,令我非常惊愕。

屈臣氏的现象,确实值得连锁零售企业要好好深思。具备如此之高经营管理技术的零售企业,百年品牌,为什么在今天发生了连续业绩下滑?我们要如何看待当前环境?到底零售需不需要变革?到底零售需要进行本质性的变革,还是简单的形式变革?

在这种环境下,还存在小业态是零售店的未来的假设吗?在这种环境下,到底我们要思考哪些问题?如果还是在聚焦小业态,发力自有品牌、定制化等,能解决目前面临的根本问题吗?如果还在为如何提升门店运营能力所苦恼,眼睛还只在企业内部,能应对目前的严峻环境吗?屈臣氏的问题,警示我们确实要好好思索,在目前环境下,到底应该何去何从。

思考一:当前的经济环境是造成零售困境的主要原因吗?

最近在和有关企业管理人员交流时,感觉目前大家对环境的分析把握有各自不同的角度。有的在感叹经济下滑的影响,有的在期待有一天经济再恢复以往的超高速增长。对经济环境的分析,必须要有一个准确的把握。2016年中国经济增长6.7%,位居全球第一。美国经济增长不到2%。当然确实对比前几年两位数超高速度,一直在下行,但是这个数度已经是全球第一,分析未来几年,中国经济肯定会继续稳步下行,调整到一个相对合理的经济增长空间。

再看快消品行业情况,尼尔森的数据,2016年快消品行业只增长2.6%,较2015年增长速度下滑0.6个百分点。

看到的2016年居民可支配收入增长8.4%,可支配支出增长8.9%。从数上看,是跑赢经济增长速度的。所以,如何正确判断当前的经济形势,宏观环境及未来的走向,非常关键。

总的讲,把行业下滑归于经济的下行是毫无意义的,坐等形势好转更是非常可怕的,如果对在当前环境下,发生的波及全行业的问题缺乏足够认识,更是非常非常可怕的。

所以目前需要保持清醒的是,如何看待中国的经济增长,如何在这样的宏观经济增长速度的环境下,造成行业问题的主要问题是什么?在这样的时刻,企业最需要的是多从研究消费变化上去查找原因,多从行业存在问题上去找找原因,多从企业自身问题上去找找原因,才是最有价值的选择。

思考二:零售还是继续以往思路的提升发展,还是需要深层次的变革创新?

这是当前最需要零售企业冷静思考的问题,特别是从屈臣氏的业绩连续下滑,特别需要大家更能清醒认识这个问题。

屈臣氏是最优秀的零售企业。他的零售理念、技术、管理是绝对领先的。如此优秀的零售企业在当前环境下,发生的问题,到底应该归于何种原因?

包括大家近期在议论的小业态问题、想去尝试开发的自有品牌问题,屈臣氏早已尝试做过了,但还是发生业绩问题。

所以,看到屈臣氏的问题,结合目前包括众多零售企业的关店、甚至倒闭的严重问题,面对这些问题,零售到底应该怎么变革?是继续沿着以往的理念、思路、方法、模式去变革,还是需要去根本性的变革,一定要首先看清楚。

特别是不能看错了,如现在大家在讨论的小业态问题,到底现在零售的问题是出现在业态上的问题,还是其他问题?现在已经感觉到了一些企业、老板们有点看错了,如家乐福、乐购转身小业态,目前看效果一般,这一步棋走的有点不对。

不能看偏了,到底目前的关键问题,主要问题是什么?是自有品牌问题吗?我认为不是。目前,零售企业的主要问题绝对不是商品问题,来客数下滑是主要问题。

思考三:是需要形式的变革,还是需要本质的变革?

本质的变革就是革命,形式变革就是变法。谁也不希望革命,因为革命是痛苦的,革命就要有牺牲。但有些时候,在面对严峻的形势下,有些时候可能就需要的是革命。

不推翻旧中国,就不会有今天新中国。同样,不放弃以往的成功经验,可能就很难适应今天的新环境。

对零售企业来讲,目前的环境变化确实是非常巨大的,消费的变化,互联网社会的影响,有些方面,已经需要对以往的零售模式进行彻底变革。

当前环境下,真是需要零售企业尽快放弃固守以往的一些经验、理念,能够尽快融入到互联网环境下的新的环境当中来。确实需要放弃一些东西,需要学习一些新的东西。

目前分析,要想彻底能够解决目前企业面对的问题,单靠形式的变革是不行的,更需要的是进行本质的变革。

我最近一直在学习、研究的两家企业:盒马鲜生、乐语爱琴海店模式,都是在很多方面颠覆、或者改变传统零售模式。

在现在的环境下,一定要多学习、研究创新企业的实践做法,能够从深处去理解、掌握其变革、创新的本质,切忌只是去看表面的现象,盲人摸象。

思考四:解决零售企业面对的问题,是一端发力变革?还是要系统整合?

从屈臣氏的现象,我们也可以分析出,他有非常好的企业基础,他也在不断变革,他也完全有能力组织变革,包括各个方面的变革。但是在环境面前,在管理者的压力面前还是发生连续下滑问题。

所以目前来看,真正能够解决问题,一是要深度变革,同时还要全面变革,仅仅还是聚焦于商品问题,运营问题几个方面,怕是不能够彻底解决问题。需要在理念、方法上进行彻底变革,需要围绕顾客、门店、商品、服务、员工、企业组织进行彻底重构。从海尔的转型经验来看,互联网环境下企业转型,需要进行全面重构。

思考五:快速行动?还是等等看看?

不能再抱有幻想,期望经济发展形势的好转,坐等环境的改变,这种思想是错误的,是严重不现实的。

不能再去争论什么是新零售等概念性的问题。我们需要的是看清当前的问题,看清造成问题的本质,看清未来环境发展的趋势,尽快去实实在在的探寻解决问题的出路。

不能继续抱着以往的观念不放,还在坚持一些以往的理念、思路、方法,要尽快放弃一些不合时宜的思想,转换一些新的思想与模式、方法。

要赶快行动,问题已是非常明显,未来趋势已是非常清晰,当前关键是要痛下决心,立即行动。

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